L'aventure Sigma débute au début des années 1960. L'entreprise japonaise a été fondée par un certain Michihiro Yamaki qui l'a dirigée jusqu'à sa mort en 2012. Elle a ensuite été reprise par son fils, Kazuto Yamaki, qui en est l'actuel PDG. Il nous raconte aujourd'hui l'histoire de son père et celle de sa société…

Michihiro Yamaki, le fondateur de Sigma aujourd'hui décédé, en compagnie de son fils Kazuto Yamaki, actuel PDG (2010).

Le point de départ

– « Mon père travaillait pour une petite société optique quand il était encore étudiant. Sa famille était pauvre et il devait gagner de l'argent pour la soutenir. Il appartenait à une fratrie de cinq frères et sœurs. Il a appris à aligner les prismes dans les jumelles, et c'est ce savoir-faire qui lui a permis de bien gagner sa vie pour son âge. Il disait pouvoir gagner plus que le manager de la société, car il était payé à la pièce ! Après avoir été diplômé de son université, il a préféré poursuivre son travail dans cette petite firme optique afin de maintenir ses revenus plutôt que d'aller travailler pour de grosses compagnies. Le propriétaire de cette société ne venait pas souvent, c'était plus un investisseur qu'autre chose. Mon père et un de ses collègues étaient en quelque sorte les dirigeants opérationnels. Un jour, le propriétaire a totalement disparu en emportant la caisse de l'entreprise et mon père a dû mettre la clef sous la porte.

– Les fournisseurs de cette société ont immédiatement demandé à mon père de poursuivre l'activité, car sans son savoir-faire, ils auraient perdu une partie de leurs activités. Mon père a alors commencé par les rencontrer et à leur proposer ses services en tant que consultant. Cela n'a pas très bien fonctionné et les fournisseurs n'arrêtaient pas de lui demander de reprendre ses activités. C'est le début de Sigma… La société a débuté en tant que prestataire d'assemblage d'optiques et de jumelles. Nous sommes en 1961 et Sigma Research Inc. est né…

La naissance de Sigma et les premières années

– Mon père a compris que ses clients n'étaient pas toujours totalement loyaux et qu'ils travaillaient avec différents sous-traitants au gré des opportunités. Il a donc compris qu'il fallait faire lui-même les pièces et a commencé la production petit à petit. À cette époque, l'industrie optique était en bonne santé, voire en pleine explosion. Certaines personnes affirment qu'il existait plus de 50 sociétés optiques au Japon. Aujourd'hui, seuls Sigma, Tamron, Cosina et en quelque sorte Tokina ont survécu. Après une étude approfondie du marché, mon père a dégagé trois idées qui sont toujours de nos jours à la base de la philosophie de Sigma.

Michihiro Yamaki sur un salon dans les années 1960.

→ Il fallait développer des produits et technologies uniques que l'on ne pouvait pas trouver ailleurs.
→ il fallait développer notre propre système de distribution à l'international.
→ il fallait produire par nous-mêmes tous les composants clefs de nos produits.

– L'un des premiers produits emblématiques était un convertisseur de focale. À l'époque, ces convertisseurs étaient positionnés à l'avant des objectifs et il fallait développer un convertisseur spécifique pour chaque objectif. Mon père a eu l'idée de développer un convertisseur universel arrière, quitte à faire des compromis sur la qualité. Un grand succès ! En fait, il avait déjà développé un produit similaire six ans auparavant lorsqu'il travaillait encore pour cette petite société d'optique.

En 1961, le premier doubleur 2x au monde !

– Puis, il y a eu le Y-S Mount (Yamaki System Mount), un système qui permettait de changer de monture entre un objectif et un boîtier. L'idée : avec un même objectif, avoir la possibilité de l'utiliser sur un reflex Canon, Nikon ou encore Pentax. Évidemment, Sigma utilisait ce système, mais aussi d'autres petites sociétés optiques. Nous vendions donc des pièces à d'autres firmes. C'était un concept unique et Sigma a été le premier à le développer. Par la suite, Tamron a également conçu un système équivalent. »

L'installation d'une bague Y-S Mount pour Nikon.

En 1970, la société Sigma Corporation est établie. M. Michihiro commence à s'intéresser à la mise en place d'une usine à l'extérieur de Tokyo. En effet, toutes les sociétés optiques étaient à l'époque basées dans la capitale japonaise et les meilleurs employés étaient attirés par de grosses sociétés comme Canon, Nikon ou Ashai Pentax. Le dirigeant de Sigma décide alors d'installer son usine dans la région d'Aizu où il a rencontré des travailleurs tenaces, éthiques et surtout habiles pour le travail artisanal de précision. Tout a commencé avec un cabanon dans lequel était installé un tour à métal. En 1973, la première tranche de l'usine était terminée et la seconde près de vingt ans plus tard.

Quelques dates clefs

Pour l'entreprise…

1961 : établissement de Sigma Research Corp. à Tokyo.
1970 : établissement de Sigma Corporation.
1973 : première tranche de l'usine d'Aizu
1983 : deuxième tranche de l'usine d'Aizu et ouverture du siège à Komae.
1984 : création de Sigma USA.
1993 : achèvement de l'usine d'Aizu et création de Sigma France.
1998 : lancement de la série EX.
2000 : lancement de la série DG EX.
2012 : lancement du projet Global Vision.

Pour les produits…

1961 : convertisseur de focale arrière 2x.
1975 : mini zooms 39-80 mm f/3,5 et 24 mm f/2,8, et premier reflex Sigma Mark I.
1979 : premier zoom grand-angle 21-35 mm f/2,5-4.
1986 : premier objectif autofocus 60-200 mm f/4-5,6.
2002 : reflex SD9 équipé d'un capteur Foveon X3.
2011 : reflex SD1 avec capteur Foveon
2012 : compacts experts DP Merill (1 et 2) et 35 mm f/1,4 Art
2013 : 18-35 mm f/1,8, premier zoom avec une ouverture constante f/1,8
2015 : 20 mm f/1,4, premier ultra grand-angle f/1,4
2016 : Sd Quattro, premier hybride Sigma
2017 : optiques Cinéma
2018 : focales fixes Art en monture Sony FE native

La renaissance avec le projet Global Vision

– « Au milieu des années 1990, le yen japonais était très fort face aux devises européennes et au dollar des États-Unis. À cette époque, nous étions au bord de la banqueroute. Nous faisions tous nos produits au Japon, et comme le yen était élevé, les coûts l'étaient beaucoup également. En revanche, nos revenus – en partie en monnaies européennes et en dollars – étaient faibles une fois convertis en yens. C'était une époque très difficile pour l'entreprise. Nous n'avons pas changé de stratégie à l'époque et avons subi une nouvelle période délicate en 2008 au moment de la crise financière mondiale. Le yen japonais est alors encore devenu très fort et nous nous sommes retrouvés dans la même situation. Ce que certaines autres sociétés ont décidé de faire, c'est de délocaliser la production dans d'autres pays comme la Chine ou la Thaïlande pour minimiser les risques de change. Nous ne voulions pas le faire !

– En premier lieu, nous ne voulions pas sacrifier la qualité de nos produits et ne pas laisser tomber nos salariés japonais. Si nous avions ouvert une usine flambant neuve en Chine ou en Thaïlande, les gouvernements locaux nous auraient fait un pont d'or en nous proposant des terrains à bas coûts ou encore des réductions d'impôts. Nous sommes toujours une société privée et nous faisons toujours la part des choses entre les marges et la pérennité de l'entreprise. Nous avons toujours une vision à long terme et la protection de nos employés est la chose la plus importante à nos yeux. En tant que propriétaire d'entreprise, la protection de mon personnel est plus importante que de très hauts profits court-termistes.

L’usine en 1973 et en 2003, avec le mont Bandaï en arrière-plan.

– Nous devions donc rester au Japon et conserver notre usine d'Aizu, mais il était évident que nous ne pouvions pas continuer à fonctionner comme nous le faisions auparavant, c'est-à-dire en nous appuyant sur des produits en entrée de gamme. Les profits sur ces produits sont beaucoup plus faibles que sur le haut de gamme. Nous ne pouvions pas augmenter les volumes, donc nous devions améliorer les marges et, dès lors, développer des produits très haut de gamme. C'est la première motivation du projet Global Vision. Nous devions arrêter les produits d'entrée de gamme pour nous concentrer sur le haut du panier.

– 2009 a été une année terrible pour nous. Nous avons subi un important séisme en mars et quatre mois plus tard mon père a développé un cancer. Les docteurs nous ont annoncé qu'il n'avait plus que six mois à vivre. Il a été immédiatement hospitalisé et pouvait venir au bureau seulement deux ou trois jours par semaine. Il ne pouvait plus tout gérer comme avant. J'ai donc dû prendre les choses en main et commencer à réfléchir à ce qu'il faudrait faire une fois que mon père serait décédé. Nous avons donc démarré le projet Global Vision.

– Pour être accepté par les photographes experts et professionnels, il était évident que nous devions tout faire nous-mêmes, à savoir améliorer la qualité, le design et la communication. L'objectif était de faire comprendre que Sigma avait changé, qu'elle venait de renaître. J'avais déjà quelques idées, mais j'ai beaucoup sondé les employés et partenaires de la société. Après de longues réunions, nous avons abouti au concept de Global Vision.

– Je suis assez content des progrès que nous avons accomplis jusqu'à présent. Il y a quelques années, au CP+, très peu de photographes amenaient des produits Sigma. Ce genre d'événement est un lieu idéal pour exhiber son plus beau matériel. Les gens sont très fiers de montrer leurs téléobjectifs blancs Canon ou leurs optiques Carl Zeiss. Aujourd'hui, nous voyons de plus en plus de photographes fiers de montrer leurs produits Sigma (boîtiers et/ou objectifs). La situation a totalement changé et j'en suis orgueilleux.

– Néanmoins, nous ne pouvons être satisfaits à 100 % et nous trouvons toujours des voies pour être meilleurs. D'autres sociétés ont également beaucoup progressé dans la qualité de leurs produits. Si nous devions reprendre ce projet depuis le départ, je ferais certaines choses différemment. En fait, je pense même que nous devons le faire. Si nous nous maintenons sur nos acquis, nous allons mourir dans le futur. Il est donc important de toujours nous réinventer. On dit souvent que la durée de vie d'une société est juste de trente ans. La seule solution pour perdurer est de renaître encore et encore. »

Arthur Azoulay
Arthur Azoulay

Spécialiste des optiques et rédacteur en chef adjoint de Focus Numérique. La photo est pour lui une obsession. Ses publications